Die vier Quadranten – und was sie für Führung bedeuten
A-Player: Hohe Performance, hoher kultureller Fit
Das sind die Menschen, die Ergebnisse liefern und zugleich zu der Unternehmenskultur passen. Sie denken mit, übernehmen Verantwortung und stärken andere. A-Player sind das Rückgrat jeder Organisation. Führung bedeutet hier: fordern, fördern, sichtbar wertschätzen und vor allem schützen. Denn A-Player gehen nicht wegen zu viel Arbeit. Sie gehen wegen mittelmäßiger Führung um sie herum.
B-Player: Hoher kultureller Fit, Performance bisher (noch) nicht auf A-Niveau
B-Player passen kulturell hervorragend, liefern aber noch nicht konstant auf Top-Niveau. Der entscheidende Punkt ist das noch. Performance kann entwickelt werden. Die persönlichen Core Values dagegen kaum. B-Player sind klassische Entwicklungsfälle und eine der wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt.
D-Player: Niedrige Performance, niedriger kultureller Fit
Hier handelt es sich um Fehlbesetzungen, die weder zu den Core Values des Unternehmens passen noch eine gute Arbeits-Performance abliefern. Es geht nicht um Entwicklung, sondern um Klarheit. Eine saubere, faire Trennung ist kein Zeichen von Härte, sondern von Verantwortung. Gegenüber dem Team und dem Unternehmen.
C-Player: Hohe Performance, niedriger kultureller Fit
Das ist der gefährlichste Quadrant. C-Player liefern Zahlen und hinterlassen kulturelle Schäden. Sie erzeugen Reibung ohne Fortschritt, ziehen Energie und belasten die Zusammenarbeit. Langfristig vertreiben sie genau die Menschen, die man eigentlich halten möchte. Wer C-Player toleriert, sendet eine klare Botschaft: Performance schlägt kultureller Fit. Und genau dann beginnt Kultur zu kippen. Und A-Player gehen.
Klarheit ist eine Führungsentscheidung
Viele Unternehmer wissen eigentlich sehr genau, wer wo steht, sprechen es aber häufig nicht aus. Weil es unbequem ist. Weil sie Konflikte vermeiden möchten. Oder weil kurzfristige Ergebnisse zu stark gewichtet werden.
Starke Führungsteams arbeiten jedoch anders:
- Sie definieren Leistung klar.
Ziele sind eindeutig, messbar und zeitlich klar. Jeder weiß, wofür er verantwortlich ist, und woran Erfolg konkret gemessen wird. - Sie übersetzen Core Values in konkretes, beobachtbares Verhalten.
Es ist klar, was Zusammenarbeit im Alltag bedeutet: Wie Entscheidungen getroffen werden, wie Konflikte angesprochen werden und welches Verhalten nicht akzeptiert wird. - Sie führen regelmäßig strukturierte Gespräche.
Nicht nur im Jahresgespräch, sondern kontinuierlich: mit klaren Fragen zu Performance, Zusammenarbeit und Entwicklung. - Sie ziehen Konsequenzen, wenn sich nichts verändert.
Entwicklung hat einen Rahmen. Wenn vereinbarte Schritte nicht umgesetzt werden, wird das fair, transparent und verbindlich adressiert.
Konsequenz in der Führung ist notwendig, damit Organisationen funktionieren. Sie ist Ausdruck von Führungsreife. Richtig genutzt wird die Kultur eines Unternehmens zu einem wirkungsvollen Performance-Hebel, allerdings mit Zeitverzug.
Führung beginnt ganz oben
Menschen orientieren sich im Alltag nicht an Leitbildern, sondern an dem, was tatsächlich akzeptiert wird. Was Führung duldet, wird zum Maßstab. Wer mittelmäßige Führung nicht adressiert, setzt damit Grenzen für das, was im Unternehmen entstehen kann. Exzellenz entwickelt sich so nicht, zumindest nicht nachhaltig.
Starke Unternehmen schützen ihre Kultur. Auch wenn es vielleicht kurzfristig Geschäft kostet.
Wachstum beginnt im Führungsteam
Am Ende läuft vieles auf eine einfache Frage hinaus: Wie viel Klarheit herrscht im Führungsteam wirklich?
Wachstum scheitert selten an fachlicher oder operativer Kompetenz. Es scheitert daran, dass Führung nicht klar genug gemacht wird. Wenn Leistung losgelöst von den Core Values betrachtet wird, entstehen genau die Reibungen, die Unternehmen ausbremsen. Du könntest Mitarbeiter haben, die gute Ergebnisse liefern, aber nicht ins Führungsteam passen (C-Player). Oder sie passen zu den Core Values, liefern aber (noch) nicht die nötige Leistung ab (B-Player).
Hier trennt sich die Spreu vom Weizen: Unternehmen, die nachhaltig wachsen, schauen regelmäßig auf Performance und Core Values, sprechen Abweichungen früh an und treffen konsequent Entscheidungen, wenn vereinbarte Entwicklung ausbleibt. Wer Klarheit schafft, stärkt nicht nur die Kultur, sondern die gesamte Organisation. Wachstum ist dann keine Zufallsfolge mehr, sondern eine logische Konsequenz.
Nico Reis (LinkedIn) ist Unternehmer mit einem erfolgreichen Exit nach 13 Jahren. Heute arbeitet er als Investor und Executive Coach und begleitet CEOs und Führungsteams beim Aufbau leistungsfähiger, skalierbarer Organisationen. Als Partner bei scale up arbeitet er mit Unternehmern, die Führung nicht dem Zufall überlassen wollen. Privat ist Nico Vater von zwei Jungs und ehrenamtlicher Feuerwehrmann.
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