In der Stahlindustrie wird viel gemessen: Qualität, Stillstandzeiten, Ausstoß, Kosten pro Tonne. Was dabei jedoch meist weniger Aufmerksamkeit bekommt, ist etwas anderes: die Qualität der Führung. Dabei ist sie einer der stärksten Hebel für nachhaltiges Wachstum. Denn Führung entscheidet darüber, wie klar Ziele sind, wie gut Teams zusammenarbeiten und wie viel Verantwortung wirklich übernommen wird.
Unternehmen geraten selten ins Stocken, weil es ihnen an Einsatz fehlt oder Technologien nicht funktionieren. Viel häufiger liegt es daran, dass Führung nicht konsequent weiterentwickelt wird. Rollen bleiben unscharf. Erwartungen unausgesprochen. Führungskräfte leisten viel, aber nicht gemeinsam in die gleiche Richtung.
Genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen Unternehmen, die stabil wachsen, und denen, die ihr Potenzial nicht vollständig ausschöpfen.
Gute Fachkräfte werden nicht automatisch gute Führungskräfte
Viele Unternehmen befördern nach einem einfachen, lange bewährten Prinzip: Wer fachlich stark ist, wird Führungskraft.
Das war lange Zeit nachvollziehbar. In wachsenden Organisationen ist es heute jedoch einer der häufigsten Denkfehler. Denn Fachkompetenz ist eine wichtige Grundlage, aber sie ersetzt keine Führung. Führung ist eine eigene Disziplin.
Ich sehe regelmäßig Führungskreise, die fachlich hervorragend besetzt sind und trotzdem nicht wirklich vorankommen. Nicht, weil es an Engagement fehlt. Sondern weil Führung anders wirkt als Expertise. Meetings drehen sich im Kreis. Entscheidungen benötigen mehrere Schleifen. Spannungen sind spürbar, werden aber selten offen angesprochen. Nach außen wirkt das Unternehmen stabil und gut organisiert. Intern kostet es Energie, Tempo und manchmal auch Vertrauen.
Und genau hier liegt eine große Chance: Führung bewusst zu entwickeln, statt sie einfach vorauszusetzen.
Denn exzellente Führung entsteht nicht automatisch mit der nächsten Beförderung. Sie entsteht, wenn Menschen lernen, Verantwortung gemeinsam zu tragen, Klarheit zu schaffen und als echtes Führungsteam zu agieren.
Vier Fragen, die mittelmäßige Führung entlarven
- Würdest Du diese Person heute wieder in genau diese Führungsrolle einsetzen?
- Gewinnen oder verlieren wir starke Mitarbeiter in ihrem Umfeld?
- Verkörpert Deine Führung die Core Values auch unter Druck oder nur auf dem Papier?
- Übernimmt das Team Verantwortung selbstständig oder nur nach ständigem Nachschieben?
Wenn du diese Fragen nicht klar beantworten kannst, ist das kein HR-Thema. Es ist ein Führungsproblem.
Wenn Loyalität zur Ausrede wird
Ein Beispiel, das mir in der Praxis immer wieder begegnet: Ein Geschäftsführer hält an einer Führungskraft fest, die fachlich solide liefert, aber kulturell nicht wirklich passt. Solche Mitarbeiter nenne ich “C-Player”.
Was heißt das konkret? Nicht, dass diese Person schlechte Ergebnisse liefert. Sondern dass ihr Verhalten nicht zu dem passt, wofür das Unternehmen stehen will. Der kulturelle Fit fehlt. Ich spreche in diesem Zusammenhang von unseren “Core Values”. Gemeint sind damit die grundlegenden Prinzipien und Einstellungen, nach denen im Unternehmen tatsächlich geführt wird: Wie Entscheidungen getroffen werden. Wie miteinander umgegangen wird. Wie Verantwortung übernommen oder eben weitergereicht wird. Und welches Verhalten auch unter Druck akzeptiert ist.
Diese Führungskraft ist also kein offensichtlicher Totalausfall, die klar überfordert ist. Sondern eine, die immer wieder aneckt. Die vielleicht provoziert, ohne etwas Konstruktives daraus zu machen. Jemand, der die Kultur stört und mit seinen persönlichen Core Values nicht zum restlichen Führungsteam passt. Der Geschäftsführer spürt das. Und greift trotzdem nicht ein. Loyalität fühlt sich in diesem Moment richtiger an als Klarheit. Der innere Anspruch, niemanden fallen zu lassen, überwiegt. Fair zu sein. Nicht in den Konflikt zu gehen.
Was daraufhin passiert, ist brutal und logisch: Zwei andere Führungskräfte, fachlich stark und kulturell sehr passend, “A-Player”, entscheiden sich zu gehen. Jedoch nicht, weil sie überfordert sind, sondern weil sie keine Lust mehr haben, mit so jemandem weiterhin zusammen zu arbeiten. Damit ist ihre Botschaft eindeutig: Wenn dieses Verhalten toleriert wird, ist Kultur hier offenbar nicht so wichtig.
Genau darin liegt für mich der Kern des Problems vieler Unternehmen: C-Player werden wegen ihrer Leistung gehalten und A-Player gehen wegen fehlender Führungsklarheit.
Warum Performance allein nicht reicht
Wer Führung ausschließlich über Ergebnisse bewertet, trifft oft Entscheidungen, die kurzfristig logisch wirken und langfristig teuer werden. Denn entscheidend ist nicht Performance ODER kultureller Fit, sondern die Kombination aus beidem.
Genau hier setzt das sogenannte Top-Grading-Denkmodell an. Nicht als starre Methode, sondern als Brille, die hilft, bessere Führungsentscheidungen zu treffen. Die Logik dahinter ist bewusst einfach und gerade deshalb so wirksam:
- X-Achse: Performance (Produktivität & Leistung)
Ergebnisse, Umsetzungskraft, Verlässlichkeit und Ownership. Also die Frage: Werden vereinbarte Ziele erreicht und Verantwortung wirklich übernommen? Das ist messbar über klare Ziele, Kennzahlen und Erwartungen. - Y-Achse: Kultureller Fit (Prinzipien & Einstellungen)
Die Art, wie jemand führt und mit anderen zusammenarbeitet. Wie kommuniziert, Verantwortung übernommen und mit Konflikten umgegangen wird. Entscheidend ist die Frage: Verkörpert diese Person die Core Values des Unternehmens, auch unter Druck?
Aus dieser Kombination ergeben sich vier klar unterscheidbare Gruppen:
Führung braucht Klarheit: Wer auf Wachstum setzt, muss regelmäßig die Performance und den kulturellen Fit reflektieren und bereit sein, konsequent zu handeln. Warum das Zusammenspiel aus Ergebnissen und Werten über die Zukunft ganzer Teams entscheidet, zeigt Teil zwei.
